Sommige werkrelaties zetten je structureel in de verdediging. En dat is geen toeval.

Ik werkte ooit met een leidinggevende bij wie ik me continu in de verdediging voelde. Alsof ik al 1-0 achterstond voordat ik begon. En hoe langer dat duurde, hoe bozer ik werd. Omdat het niet klopte en ongelijkwaardig voelde. De opdrachten waren breed (“Herschrijf dat artikel”), maar bij doorvragen: “Dat begrijp je toch zelf wel? Hoe lang werk je hier nu al?” Na oplevering kwam vaak: “Hoe kun je dit zo maken?!” en zat ik weer in uitleggen en verdedigen.

Wat later zichtbaar werd: dit was geen incident, maar een patroon dat mijn collega’s meteen herkenden. De opdracht was vaag, de beoordeling achteraf messcherp. De norm zat alleen in het hoofd van de leidinggevende. Je levert dus op een standaard die je niet kent. Dat is niet alleen onduidelijk, het creëert ongelijkwaardigheid. Alle verantwoordelijkheid ligt bij jou, zonder invloed op de kaders. Dat is geen samenwerking, maar een machtsdynamiek. Impliciete verwachtingen houden de regie bij één kant. Misschien niet bewust, maar wel een aangeleerd leiderschapspatroon.

Tegelijk zie je dat dit ook druk geeft bij de leidinggevende zelf, wat kan leiden tot meer controle of hardheid. Voor medewerkers voelt dat beklemmend. En logisch: je gaat in de verdediging, omdat je moet omgaan met een ongelijk speelveld. Dit is dus geen communicatieprobleem, maar een leiderschapsprobleem. Zonder duidelijke kaders verschuift samenwerking naar achteraf beoordelen. Ook belangrijk: toezichthouders, HR en CEO’s zien dit vaak niet als systeemprobleem, terwijl daar juist de sleutel ligt. Wat ik hieruit meeneem in mijn werk is dat dit een voorspelbaar systeempatroon is dat ontstaat zodra verantwoordelijkheid en verwachting uit elkaar vallen.

In mijn coaching werk ik met leidinggevenden en teams waar dit vastzit in de praktijk: samenwerking die is verschoven naar beoordeling en waarin onduidelijkheid structureel spanning geeft. We maken eerst zichtbaar wat er feitelijk gebeurt in gedrag, taal en interactie. Vervolgens onderzoeken we wat dat patroon in stand houdt in de onderstroom van macht, eigenaarschap en verantwoordelijkheid. Pas daarna ontstaat ruimte om anders te sturen, helderder te leiden en verantwoordelijkheid opnieuw te verdelen. Dat vraagt wel de bereidheid om naar eigen leiderschapsgedrag te kijken. Daar zit de grens van echte verandering. Want onduidelijkheid is nooit neutraal. Het is altijd sturing.

De kernvraag is: is er vóór de start een gedeeld beeld van “goed”, of ontstaat dat pas achteraf? En als dat structureel niet zo is, gaat het niet alleen over wat je als leider anders kunt doen, maar ook over wat je als medewerker nog kunt en wil dragen.

Goede samenwerking begint bij helderheid vooraf. Anders ontstaat spanning. Niet alleen over werk, maar over macht en verantwoordelijkheid.